先問，為什麼？（上）

顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力。

為什麼要從「為什麼」開始？

這本書討論的，是一種自然形成的思維、行為及溝通模式，這種模式讓某些領導者擁有強烈的感招力，能夠啟發、鼓舞身邊的人。

這些「天生的領導者」或許生來就擁有啟發別人的能力，但這種能力絕非他們的專利，每個人都可以學習。只要願意下點功夫，每位領導者、每個組織，都可以學會如何啟發別人（包括組織內外的人），幫助別人發揮潛能、實現願景。我們每個人都能學會領導。

接下來，各位會看到兩則的故事，這些故事的主人翁天生就精通這套模式。他們知道要從「為什麼」開始。

人類首次飛翔：

這件事的目標非常遠大，群眾密切關注，各方專家及於貢獻心力，資金也已經準備到位。幾乎擁有成功的一切因素，美國天文物理學家塞繆爾•皮爾龐德•蘭利（Samuel Pierpont Langley）是二十世紀初最有可能成為第一位飛上天空的人。

蘭利聲譽崇高，是史密森尼博物館（Smithsonian Institution)資深官員，也是數學教授，曾任職於哈佛大學。他的朋友不乏政商名流、有權有勢之人，包括鋼鐵大王卡內基、貝爾電話公司創辦人貝爾等。

當時美國陸軍部撥款五萬美元給蘭利做研發經費，這在當時可是一筆巨款，他網羅了當代最優秀的人才，組織一支最聰明、最專業，不折不扣的夢幻團隊。蘭利擁有最優秀的團隊，資源不虞匱乏，成功指日可待。
但真是這樣嗎？

幾百英里外，韋爾伯•萊特（Wilbur Wright）與奧維爾·萊特（Orville Wright）兩兄弟正埋首研發自己的飛機。他們對飛行強烈熱情，激勵了家鄉俄亥俄州戴頓市(Dayton, Ohio)的人們自發性組成一支忠實後援隊。

這對兄弟並未獲得政府和民間的資助，也沒有顯赫的人脈，團隊中沒有人上過大學，就連萊特兄弟也是。但這支團隊就在簡陋的腳踏車店裡美夢成真，1903年12月17日，一群人見證了歷史性的一刻，人類首次駕駛飛機，飛上天空。

為什麼萊特兄弟成功了，而裝備精良、資源充沛、教育程度高出許多的蘭利團隊，卻功虧一簣？

這件事無關運氣。萊特兄弟和蘭利都擁有極高的熱情和工作倫理，也都擁有敏銳的科學頭腦。
他們追求的目標幾乎一模一樣，但為何只有萊特兄弟得以感招身邊的人，成功領導團隊發展出徹底改變世界的科技？
因為萊特兄弟是從「為什麼」開始的。

掀起革名：

1965年，加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley）的學生率先公開焚毀徵兵令，抗議美國投入越戰。北加州成為反政府、反主流意識的重要據點，柏克萊和奧克蘭地區衝突、暴動的畫面躍上全球媒體版面，引發全美及歐洲一片聲援行動。直到1976年，美國自越南全面撤兵後的第三年，另一場完全不同的革命才正式上場。

他們的目標也是要改變世界，甚至挑戰一般人對世界運作的看法。這些革命家並沒有扔石頭、掄起刀槍，誓死抵抗獨裁政府。
相反地，他們決定「以子之矛，攻子之盾」，對蘋果電腦創辦人史蒂夫·沃茲尼克（Steve Wozniak)與史蒂夫·賈伯斯（Steven Jobs）來說，他們的戰場在商界，武器則是個人電腦。

沃茲尼克打造蘋果一號時，個人電腦革命才剛開始風起雲湧。沃茲尼克的終極目標不是賺錢，他對電腦懷抱著更神聖的目標，他認為，個人電腦能讓小人物有能力與大企業抗衡。也就是說，個人電腦將改變世界的遊戲規則及運作方式。

不管願景有多偉大、創意有多優秀，產品沒人買，就等於一文不值。二十一歲的賈伯斯，是沃茲尼克當年的死黨，他知道該怎麼做。他想要做出一番事業，而創立公司正是它的方法，蘋果成為他掀起革命的工具。

創業第一年、只有一項產品的蘋果，就創造了一百萬美元的輝煌業績。第二年，業績衝上一千萬美元;第四年，他們一口氣賣出價值一億美元的電腦。短短六年之內，蘋果已發展成市值數十億美元、擁有三千員工的大企業。

參與這場個人電腦革命的，絕不只賈伯斯和沃茲尼克兩人，這行也絕不只他們兩個天才;事實上，他們當時根本不懂企業經營。
蘋果之所以崛起，並不是因為兩位創辦人擁有成立快速成長企業的能力，也不是因為他們對個人電腦真有什麼獨特過人的見解，而是因為他們能一再複製成功的模式。

和同業不同，蘋果一再成功挑戰電腦產業的慣性思維，改變小型消費性電子產業、音樂產業、手機產業，以及廣義的娛樂產業。
他們成功的原因很簡單：蘋果啟發人心，因為他們從「為什麼」開始。

更美好的社會：

萊特兄弟、蘋果公司、金恩博士、哈雷機車、迪士尼和西南航空都深具感召力。無論在哪個領域發光發熱，他們都有一項共通點，那就是無論規模大小、行業為何，這些深具感召力的領導者和企業，幾乎擁有一樣的思維、行為及溝通模式。而這種模式剛好與一般人完全相反。

如果我們都能學會這種模式，我好奇這世界將出現什麼樣的面貌？我深深期待，有天這種能激勵熱情、啟發行動的能力，不再只是少數人的專利，而是多數人可擁有的能力。

本書不是要告訴大家要「做什麼」或「怎麼做」，是要幫助大家探索行動背後的原因，找出最深層的動機。

如果你樂於接納新事物，希望成功能持久，也相信自己的成功需要別人的幫助，我向你提出一個挑戰——從今天起，做任何事情之前，請先問自己「為什麼」。

胡蘿蔔和棍子，利用人心弱點的操弄手法：

今天，幾乎沒有哪項產品或服務，是顧客在別處買不到的。市場上充斥著價格、品質和功能都類似的競爭品。問問多數企業，消費者為何成為他們的顧客，他們多半回答，是因為他們的品質、功能、價格或服務高人一等。

換句話說，大多數的企業根本不知道確切答案，這件事有趣極了，如果企業不知道顧客為何選擇他們，恐怕也不會知道員工為何選擇留在公司。

影響人類行為學的方法只有兩種：「操弄」或「感召」。從企業界到政治界，各種操弄手法無所不在，變身為五花八門的行銷技巧。
典型的操弄手法包括：打價格戰、促銷方案，利用恐懼心理、同儕壓力或渴望等，或承諾創新來影響別人的購買或投票等支持行為。

當組織不清楚為什麼顧客會選擇自己，通常就會藉由大量操弄手法來達到目標。他們這麼做的理由很簡單，因為操弄很容易達到目標。

廝殺慘烈的價格戰：

很多企業並不喜歡運用價格策略，卻不得不做，因為真的有效，所以企業通常難以抗拒誘惑。無論他們如何對自己或客戶解說商品有多好，價格就是極為有效的操弄手段。

只要價錢降得夠低，消費者自然會買你商品，所以到了季末，就會有「破盤出清」的活動。價格降得夠低，貨架可以很快清空，好騰出空間，讓新一季的商品上架。

然而，價格戰也可能帶來驚人的代價，甚至讓公司陷入兩難的困境。一旦買家習慣了低價，就很難讓他們付出較高的價錢。

當賣家面臨越來越大的削價競爭壓力時，只能一再犧牲利潤，逼得他們不得不以薄利多銷的方式來彌補利潤缺口。但是為了多銷，最簡單的方法當然還是降價，於是削價競爭的惡性循環變得牢不可破。

低價永遠有代價，問題是，你願意為自己賺進來的錢，付出多少代價？

目眩神迷的促銷方案：

1990年代起，為了面對日本車的競爭，通用等美國車廠開始祭出各項優惠，以挽救不斷下滑的市佔率。
通用不但猛砸廣告，更推出五百至七千美元不等的現金回饋方案，吸引顧客購買他們的車輛。促銷策略果然奏效，而且成功了很長一段時間，通用汽車的銷量重新回溫。

但長期而言，這些優惠方案卻大幅侵蝕了通用的獲利，落入賠本競爭的黑洞。2007年，通用每賣出一輛汽車，就虧損729美元，罪魁禍首就是他們的優惠方案。

他們知道這種銷售模式無法長久，於是宣布將調低現金回饋，但一調低回饋，銷量立刻暴跌。沒有現金，就沒有顧客，而美國汽車業等於親手培養出顧客對現金回饋的嚴重癮頭，創造了絕對不肯以「原價購買」的消費習慣。

至於折退現金的方案，通常都會要求顧客寄回收據，或剪下產品包裝條碼，並填妥現金回饋單，上面要說明一大堆購買細節。
只要顧客不小心剪錯條碼，或是漏填表單上的欄位，就可能延後退款時間，甚至讓申請完全失效。

對企業而言，現金回饋等操弄手法的短期效益非常明顯，讓原本不打算買東西的顧客，覺得能獲得部分退款而以全額買下商品。然而，近四成顧客卻從未真正獲得優惠，他們懶得行動的代價，就是零售業者的獲利來源。

這是以操弄手法來獲利的極致，但它的代價究竟是什麼？

恐懼是最強而有力的操弄：

如果某人口袋裡放了根香蕉，假裝持槍搶銀行，他還是會被控持槍搶劫的罪名。雖然沒有人有被槍擊的危險，但因被害人「相信」搶匪擁有真槍，而必須接受法律制裁。

搶匪深知受害者會因為恐懼而順從要求，因此刻意讓受害者心生畏懼。換言之，無論造成恐懼的原因是真或假，恐懼絕對是最強而有力的操弄手段。

當人們心生恐懼時，「事實」是什麼，似乎變得無關緊要。恐懼源自人類的求生本能，事實或數據很難輕易將它驅除。

這也是恐怖主義容易得逞的原因，大家之所以惶恐不安，並不是因為恐怖份子攻擊的機率在統計上有多高，而是這件事真的有可能發生。

恐懼是非常強勢的操弄手段，但使用的人並不是都出於惡意。我們利用恐懼心理教養孩子，並鼓勵人遵守道德規範。

許多社教廣告更以恐懼來達到目的，包括大部分提倡兒童安全、防範愛滋，以及乘車繫安全帶的廣告都是。

企業也會試著挑動顧客的不安全感，期望販售更多商品。通常傳達的訊息都是：不買某項產品或服務，小心會有壞事發生。

比方說，某家心臟科醫院的廣告警告：「每三十六秒，就有一人死於心臟病。」居家污染檢測公司的車身廣告這樣宣導：「你家是否潛藏有毒氣體？你鄰居家就有！」

如果有人曾經警告你，不買某某商品要「當心後果」，他無異是用語言的槍枝抵著你的腦袋，幫你認清他們的商品為什麼比競爭隊手更有「價值」。
或許，他拿的只是一根香蕉而已。

操弄付出的代價：

不可否認，操弄確實很有用，每種操弄手法都可以影響顧客的行為，也都能幫助一家公司成功，但這要付出代價。

沒有一種操弄手法能創造真正的顧客忠誠度，操弄得越久，代價就越高，所有好處都只是暫時的，而且只會給買賣雙方帶來越來越大的壓力。

重複購買與忠誠度，絕對不是同一件事。重複購買是指別人不只一次與你做生意，忠誠度則代表顧客寧可拒絕更好的商品與價格，選擇繼續支持你的產品。

忠誠的顧客通常不會研究你競爭對手的商品，或是考慮別的選擇。

忠誠度，無法操弄：

如果你要的不只是一次性的交易，而且希望建立忠誠度或長期關係，操弄手段就派不上用場了。

美國汽車業曾付出慘痛代價才學到這個教訓：以各種操弄手法來經營事業，代價極其高昂。操弄手法能夠創造多久短期利益，完全取決於經濟景氣能夠撐多久。

這絕非經營企業最穩當的方法，因為經濟景氣不可能永不衰竭，但這種價值在景氣旺、生意好的時候並不容易被察覺，只有在艱困時期，才會顯得彌足珍貴。

的確，在今天的世界裡，操弄就是常態。
『但我們還有另一種選擇。』

長久成功的單行道，黃金圈法則：

吸引力的秘密，來自黃金圈

有些領導者選擇以激勵人心，而非操弄手段來促使別人採取行動。無論個人或組織，這些感召力超強的領導者，思維、行為及溝通模式幾乎完全一樣，而且剛好和一般人都相反。

無論是出於有心或無意，他們完全符合自然界的一種模式，我稱為「黃金圈」原則。

黃金圈有助我們從不同角度理解，為什麼某些領導者及組織，能擁有非比尋常的影響力。它不但解釋蘋果為何能在不同領域成功創新、經得起時間考驗，也說明為何有這麼多人會願意把哈雷機車的標誌刺在身上。

而這一切都必須由內而外，從「為什麼」開始。深入探討之前，我們先定義某些名詞。
在下面，各位看過黃金圈的圖示，讓我從最外圈開始。

先問，為什麼（下）