先問，為什麼？（下）

顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力。

先問，為什麼？

大部分組織或個人的行為模式，通常都是從這個黃金圈由外向內，也就是從「做什麼」、「怎麼做」，「到為什麼」。

原因很簡單，大家通常都從比較清楚的事開始做，最後才輪到比較模糊的事。然而，那些能夠激發熱情、啟發人心的組織或領導卻不一樣，無倫規模大小，行業為何，他們的模式都是由內向外的過程。

我常以蘋果為例，除了因為他們的知名度高、產品在各地受到歡迎，更重要的是，他們創造出長期成功並不多見。連年創新、吸引狂熱粉絲，蘋果正式說明「黃金圈」原則的最佳範例。

我從一個簡單的行銷例子說起，如果蘋果也跟多數企業一樣，他們的行銷訴求，就會從黃金圈的外圍開始，先談他們是做什麼的，然後說明產品如何不同，在鼓勵消費者採取行動，並期待消費者有所回應，付錢購買。
換言之，他們的廣告訴求應該是這樣：

我們很會做電腦。

我們的電腦有最美的設計，不但使用簡單，也容易上手。

想要買一台嗎？

這種行銷方式實在沒什麼吸引力，但大多數企業卻都採用這種方式。
這是企業常規，先從做什麼開始：「這是我們的新車」，然後告訴我們是怎麼做的、為什麼比較好：「真皮座椅、低油耗，還有超優惠利率方案。」最後，他們要我們心動不如馬上行動，並期待我們做出決定。

但那些能激勵人自發採取行動的領導者和組織，做法卻完全相反。讓我們再看一次蘋果的例子，他們的溝通模式會是這樣的，從為什麼開始：

我們所做的每件事，都是為了挑戰、改變現況，因為我們相信「不同凡想」的力量。

而我們挑戰現況的方式，就是讓我們的產品擁有最美的設計，而且簡單、好用。

剛好，我們做的就是最棒的電腦。

想買嗎？

這是完全不同的訴求，連感覺都和前面的描述截然不同，可能看完之後，我們會想趕快買一台蘋果電腦來試試看。

蘋果做的不只是調整訊息順序而已，他們從為什麼開始和消費者溝通，這是一種使命、理想和信念，跟他們做什麼沒有關係。蘋果產品的簡潔設計及簡單的使用者介面固然重要，卻不足以創造出那麼多死忠的狂熱粉絲。

前面的例子證明，吸引大家購買的，不是你做什麼，而是你為什麼做。這真的很重要，我們再強調一次：吸引人們購買的，不是你做什麼，而是你為什麼做。

當然，我的意思並不是蘋果的產品跟它的成功完全沒關係，這樣就太矯情了，我想強調的是蘋果的商品，只是信念的具體呈現，商品與信念之間清楚的關聯，才是蘋果與眾不同的真正原因。

這也是大家公認蘋果獨具原創性的原因，他們做的每件事，都證明了他們的為什麼——挑戰現況。無論做什麼產品、進軍哪個行業，有件事絕對清楚，那就是蘋果希望「不同凡想」（Think Different)。

長久成功的單行道：

知道為什麼，並不是成功的唯一方法，卻是擁有長久成功、過人創新動能及彈性的唯一途徑。面對所有情況，回歸本質、找回初衷，都是企業快速適應改變的不二方法。

別再問：「我們應該做什麼，才能從競爭中脫穎而出？」大家真正應該問的是：「我們當初『為什麼』會做這些事？考量目前科技和商機，我們應該做什麼，才能實踐理念？」當然，這些話不是我說了算，黃金圈的概念不是我發明的，它其實深植於每個人的生物本能之中。

黃金圈完全符合生物本能：

直覺正確的原因：聰明的緣腦

黃金圈並非只是一種溝通架構，它反映人類行為的演化過程。「為什麼」的威力，並非只是概念，而是來自生物本能。來看人類大腦的橫切面，你會發現，黃金圈的三個層次，跟大腦的三個主要層次，竟然完全吻合。

●新皮質（neocortex):

是人類大腦最新生成的部分，也就是所謂「智人」的腦部，它對應「做什麼」那一圈，負責掌管人類的的理性思維、分析及語言能力。

●緣腦（limbic brain):

是中間兩圈，掌管人類的情感，如信任及忠誠等。它也負責人類所有的行為及決策能力，但不掌管語言能力。

當我們由外向內溝通時（先溝通為什麼），腦部確實可以處理大量、龐雜的資訊，卻無法驅使我們採取行動。但當我們由內向外溝通時，則是直接訴諸掌管決策的部分，然後才由掌管語言的新皮質，幫助我們說明自己的決策。

由於掌管情感和決策能力的緣腦，不掌管語言能力，這種「缺口」讓人難以用言語形容自己的感情。
比方說，我們很難解釋為何選擇跟另一半共結連理，雖然努力想用言語來說明自己愛他們的原因，卻發現愛情真是「難以言喻」，於是只好開始說些「她很有趣，也很聰明」之類的理由。

但世界上聰明、有趣的人實在太多了，我們並不愛那些人，也不想跟他們結婚。我們之所以會愛上一個人，除了個性及能力之外，顯然還有其他原因。

理性上，我們都知道言語並未真正表達原因，主要是感覺使然，所以逼不得已非得說明時，只好努力找原因，比方說：「它讓我變得完整。」這是什麼意思啊？我們又要如何找到這樣的人？這就是愛情困難的地方，只要再出現之後，我們才會知道真愛降臨，因為「感覺對了」！

做其他決策也一樣，感覺對的時候，我們也很難說明為何做此決策。這是因為大腦掌管決策的部分不掌管語言，所以我們只好設法合理化自己的決策。

這個問題值得我們反思市場調查的價值，問消費者為何選擇某項產品，或許只能聽到他們設法合理化自己決策的說詞，對於了解真正原因，可能沒有太大幫助。

這也有助說明為何我們偶爾會做出大膽的決定——因為感覺對了！大腦控制決策的部分也控制感情，無論你覺得自己的決策是出於直覺，或是「聽從內心的聲音」，它都發生在緣腦。

領導力，來自建立信任：

企業的成敗在於創造歸屬感

要說大多數員工都以這家公司為恥，恐怕還太客氣了。員工覺得自己沒有受到公平待遇，早已不是秘密。

如果一家公司虧待自己的員工，員工會如何虧待公司的顧客，應該不難想像。這就是1980年代「大陸航空」的寫照，它成了全球航空業界最糟的一家公司。

「1942年2月，走進公司大門那一刻，我馬上看出大陸航空最大的問題，」大陸航空執行長貝紳在⟪新反敗為勝⟫一書中，提出自己的第一手觀察。

「在那樣的地方工作，真的很慘。」他說。大陸航空的員工「對顧客態度惡劣、對同事態度惡劣，更為自己的公司感到羞恥。如果員工心不甘情不願地來上班，公司不可能做出好產品。真的不可能。」

1980年代到1990年代初期，大陸航空一直深陷危機、無法脫身。十年內換了十位執行長。1994年，貝紳接手。當年度，大陸航空的虧損金額高達六億美元，在航空業的每一項評比都敬陪末座。

貝紳上台後立刻扭轉局面。大陸航空第二年馬上轉虧為盈，賺進2.5億美元，而且很快名列全美最佳航空之一。不但在公司營運方面交出漂亮的成績單，貝紳真正的成就，其實是在另一項非常難以評估的項目：信任。

信任是一種感受，不是一種理性經驗。即使事情出了一些問題，我們對某些人的信任依然不會動搖。相反地，就算每一件事情都按照計畫進行，我們仍然無法真正信任某些人。

完成責任清單上的所有工作，未必能帶來信任。信任會產生，是因為我們覺得一個人或一個組織做事的時候，並不只是為了自身的利益。

隨信任而來的，是某種價值，一種真正的價值，而不是以金錢來衡量的價值。就定義而言，價值就是一種信任。正如你無法說服別人自己很有價值，你也無法說服別人信任你。

你必須以實際行動，展現自己與別人擁有相同價值觀與信念，才能「贏得」別人的信任。你必須說清楚自己的為什麼，並以做什麼來證明自己所言不假。

換句話說，為什麼是一種信念、怎麼做是我們用來實踐信念的行動，而做什麼則是行動的結果。當三者達到平衡，信任就得以建立、價值也獲得確認。這正是貝紳所做的事。

貝紳上任以前，大陸航空的二十樓是高階主管專屬樓層，閒雜人等不得進入。每位主管的辦公室都上了鎖，甚至只有副總裁以上的人才能上這層樓。這層樓需用保全卡才能進入，到處都是監視器，荷槍實彈的警衛來回穿梭，要確保大家知道此處的保全不是開玩笑的。這家公司顯然有嚴重的信任問題。

貝紳的作法完全不同。他很清楚，除了一些基本架構及制度，公司就只是一群人而已。「你不能對自己的醫生撒謊，」他說，「你也不能對自己的員工不誠實。」為了改變大陸航空的企業文化，貝紳決定讓每個人都擁有一些值得他們相信的東西。

他到底給了大家什麼，竟然能讓一家最糟的航空公司，變身為業界模範生？

貝紳很清楚，要建立一支能打勝仗的團隊，需要的絕不只是幾場振奮人心的演講，或是達到目標時，頒發獎金給高階主管。

他知道，要建立真正長久的成功，大家必須自己想贏。不是為他贏、不是為股東贏，甚至不是為顧客而贏。大陸航空想要獲得長久的成功，所有員工必須要為自己而贏。

他說的每一句話，都從員工的利益出發。他不是要求員工為了顧客而做好機艙清潔，他指出一項事實：大陸航空的員工每天都在飛機上工作，乘客抵達目的地後就會下機，但機組人員至少都得要再飛一趟才能離開飛機。
如果每天能在清潔的環境中工作，最受益的豈不是自己？

貝紳也撤掉了二十樓所有的保全和警衛。他勵行「門戶開放政策」，大家非常容易就能找到他。

他甚至會出現在機場的行李搬運區，與工作人員一起搬行李。他想告訴大家，從今以後，大陸航空是一個大家庭，每個人都必須捲起袖子、攜手合作。

貝紳將注意力放在一些大家都知道很重要的事。對航空公司而言，班機準時是最重要的。1990年代初期，也就是貝紳上任前，大陸航空的準時起降率在全美十大航空中，排名倒數第一。

於是貝紳宣布，只要大陸航空的準時起降率能排到前五名，每位員工當月都可以收到一張六十五美元的獎金支票。
1995年，大陸航空總共有四萬名員工，只要準點，每個月的獎金金額高達250萬美元。但貝紳知道這個做法非常划算。班機延誤的問題讓大陸航空當時每個月都花超過五百萬美元補償旅客因轉機延誤及過夜產生的費用。

然而對貝紳而言，更重要的是這套獎金制度對企業文化的影響，它讓大陸航空所有的員工（包括主管），多年來第一次方向一致、目標相同。

只有高階主管可以坐享其成的日子過去了。只要公司表現優異，每個人都能拿到六十五美元。未達目標，沒有一個人有獎金可拿。

貝紳甚至堅持獎金支票必須獨立寄發，因為它不是薪水的一部分。它的意義大不相同——它是勝利的象徵。
每一張支票上都會附上一句話，提醒每一個人他們為什麽來工作：「謝謝你，讓大陸航空出類拔萃。」

「我們用同仁真正能掌控的事情作為評量的標準，」貝紳說。「我們讓成功成為一件大家必須共同承擔的事情，單打獨鬥毫無意義。」他們所做的每一件事都讓大家覺得，大陸航空的每一個成員都是榮辱與共。而他們確實如此。

發現你的為什麼：

只跟過去的自己比賽

當你和別人競爭時，沒有人會幫你的忙，但是當你是在和自己競爭時，每個人都願意幫你一把。現在想想我們做生意的方式。我們永遠都是在跟別人競爭。

我們永遠都是想比別人好。品質要比較高、功能要比較多、服務要比較好。我們永遠在跟別人比較。因此，沒有人會想要幫助我們。

如果我們每天來工作都是為了勝過自己呢？如果我們的目標是這個禮拜做的要比上個禮拜好、這個月表現要比上個月好呢？如果我們的目標只是想讓組織在我們離開時，會比我們剛進來時更好呢？

所有組織都是從為什麼開始，但唯有偉大的組織可以讓為什麼年復一年地保持清晰。那些忘記了為什麼的企業，每天上場都是以打敗別人為目標，而非戰勝自己。

對於忘了自己為何而跑的人而言，他們追求的目標只是獎牌，或是打敗別人。

試想以下的情形：當別人問說，「你們的競爭是誰？」我們回答是，「不知道。」當別人追問，「那你們到底哪裡比競爭對手強？」我們回答說，「我們不比任何人強。」當別人再問，「那我為什麼要跟你們做生意？」而我們這時可以充滿自信地回答，「因為我們現在做的比六個月前好，而我們六個月以後的表現，也會比現在更好，因為我們每天都帶著清楚的為什麼來工作。我們工作的目的是啟發別人去做能啟發他們自己的事。

至於我們是否比競爭者強，如果你相信我們所相信的，而且相信我們所做的能對你有幫助，那我們就比別人強。我們的目標，是找到與我們理念相同的客戶，與他們攜手努力打造成功。我們要找的，是能與我們並肩追求共同理想的人。

我們對於與客戶面對面、想辦法談出划算交易，一點興趣也沒有。以下就是我們為了推動自己的理念所做的一些事情……」然後，你在開始說明自己的如何做及做什麼。這一次，你就是從為什麼開始。

想想，如果每一個組織都能從為什麼開始，結果會如何？決策更容易、忠誠度更高、信任將成為一種普遍現象。

如果我們的領導者都能致力於凡事從為什麼開始，樂觀氣氛將主導一切、創新能力將繁榮興盛。就像本書中所舉的例子，這種情況有許多前例可尋。

無論組織規模如何、無論身處什麼產業、提供的產品或服務為何，如果我們都能努力地從為什麼開始，而且鼓勵別人也這麼做，我們就能一起改變這個世界。

這才叫鼓舞人心呢！！

先問，為什麼？（上）