無限賽局

翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來。

有限賽局和無限賽局：

有限賽局：
有既定、已知的玩家，以及固定的規則。大家事前都有共識，達成某個目標後，賽局就結束了。有限賽局一定會有開始、終場、結束。

無限賽局：
玩家有些已知、有些未知，沒有明確或事先同意的規則。無限賽局沒有時間限制。因為沒有終點線、沒有真正的結束，沒有人能真正「贏得」一場無限賽局。

我越常用「有限與無限賽局」的角度來看世界，越發現生活中充滿各種無限賽局，既無終點線，也沒有誰輸誰贏。
在婚姻與友情中，沒有第一名;我們可以打敗對手得到工作或升遷，卻沒有人能戴上職涯贏家的冠冕;無論人生多成功，死去之後沒有人被稱為是人生的贏家;當然也沒有所謂的「贏得商業」。

上面提到的每一件事都是旅程，而不是事件。 然而，如果我們仔細聽現在的領導者常說的話，很多人似乎不明白自己在參與什麼樣的賽局。

他們常說要「贏」，滿心只想「打敗競爭對手」，對全世界宣布自己最厲害。他們說自己的目標是「成為第一」，只不過在沒有終點線的賽局中，上述種種都不可能發生。

當我們在無限賽局中用有限思維來領導，就會產生各種問題，最常見的就是信任、合作與創新受到損害。

反之，在無限賽局中以無限思維來領導，確實能讓我們轉往更好的方向。採取無限思維的團隊不僅有更多信任感、合作與創新力，還會獲得更多好處。

商業的無限賽局：

商業就是不折不扣的無限賽局。我們不認識全部的玩家，而且隨時都可能有新玩家加入賽局。
玩家各自決定要採取什麼戰術或策略，沒有大家公認的一套固定規則，除了遵守法律（就連法律也因地區而異）。

儘管企業參與的是一場不可能贏的賽局，許多領導者仍然維持只求勝利的玩法，仍宣稱自己「最厲害」或是「第一名」。

某家公司自稱的業界第一可能是指顧客人數;另一家公司的第一可能是營收、股價、員工數，或是全球各地有幾處據點。

但同業都認同這些比較基準嗎？有限賽局有公認的標準來評斷誰勝利。無限賽局的評量基準卻不只一種，我們永遠沒辦法宣布是誰獲勝。

想在商場的無限賽局中成功，就必須停止再以誰是贏家、誰最厲害的方式思考，而該思考如何建立強健的組織，能夠延續到未來的世代。有點諷刺的是，當我們把目標放遠，公司短期表現其實也會受益。

想要健康，我們可能會只挑某些事來做，例如，有運動但都不吃蔬菜。挑部分實踐的確能得到一些好處，但是要得到全部的好處，就要每個項目都做到。

同樣的概念，只做到無限思維的部分條件也有好處，但如果你希望自己的組織能在無限賽局活下去、而且活得好，我們就不能輕忽任何一項條件。

保持無限的思維很困難，非常難。我們要預期自己會偏離道路，因為我們是人，人都會犯錯。

我們會受貪心、恐懼、野心、無知、外在壓力、利益衝突、自尊心等眾多因素影響。有限賽局就像賭博，每一次勝利、每一次進球，我們大腦都會釋放多巴胺，鼓勵我們重複同樣的行為，試圖再次獲勝，所以我們必須努力地克制有限賽局的誘惑。

無論我們選擇如何參賽，都必須對自己和他人誠實，這點非常重要，因為我們的選擇會影響周圍的世界。當我們周圍的同事、客戶和投資人都知道我們以什麼樣的思維參賽，他們才能跟著調整他們的期望和行為。

對於選擇採取無限思維的每一個人，我們將踏上不一樣的旅程：每天醒來都充滿動力，工作時感到安全，回家時充滿成就感。

當我們離開賽局的時候到來，我們回顧自己的人生和事業，就可以說：「我沒有白活。」更重要的是，我們會看見自己啟發了更多人在我們退場以後仍然繼續前行。

1.崇高的信念

獲勝的快樂很短暫，信念讓每一天都更有成就感，我們都想為比自己更遠大的理想而努力。

崇高的信念，是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景;這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。

在追求有限目標的組織中，我們有時會喜歡自己的工作，但我們可能永遠不會熱愛自己的工作。如果我們是為有崇高信念的組織工作，我們可能會有某些時候喜歡自己的工作，但我們會永遠熱愛自己的工作。

就像自己的小孩，我們有時候可能會喜歡他們，有時候覺得他們很煩，但我們每一天都愛著他們。

一個崇高的信念，必須：

• 支持一個理念：
  以正面、樂觀的角度鼓舞人心。
• 號召夥伴：
  想貢獻一己之力，都可以加入。
• 服務導向：
  以他人利益為重。
• 經得起時間考驗：
  能承受政治、技術和文化轉變。
• 高遠的理想：
  遠大、無畏、永遠無法實現。

1.支持一個理念：

崇高的信念，是我們支持並相信的事物，不是我們對抗的事物。共同支持一個理念，能點燃熱情，讓我們充滿希望和樂觀，共同對抗一件事，則會導向詆毀、醜化或拒絕。

想像一下，如果我們不是「對抗」貧困，而是「支持」每個人養家的權利。
前者創造了一個共同的敵人，這樣的設定讓信念本身好像是「可以贏得的」、有限的賽局，讓我們相信貧困可以被徹底打敗。
但第二種信念給了我們值得努力的理由。

兩種觀點不只是語義上不同，更會影響我們如何看待這個問題以及我們的願景，從而影響我們如何付出。

前者給了我們一個待解決的問題，後者則提供了一個充滿可能性、尊嚴和賦能的願景。我們不是要「減少」貧困，而是要「增加」能養活自己和家人的人們。

2.號召志同道合的夥伴：

崇高的信念就像一份邀請，讓我們能加入一群人，一起推動比自己更偉大的願景。一個崇高的信念要能吸引人們加入，就必須描繪出具體的畫面，說明我們將產生什麼樣的影響、這個更美好的世界究竟會是什麼樣子。

當我們能清楚地想像某個組織或領導者眼中希望達成的世界，我們才會知道自己想追隨哪些組織或領導者。清晰明確的信念是點燃熱情的關鍵。

3.服務導向：

一個信念要符合服務導向這項標準，主要的受益者必須是貢獻者本身以外的他人。例如，老闆給我的建議，最主要的目的應該是對我的職涯有益，而不是為了老闆的職涯。

如果我是投資人，我必須努力讓自己的貢獻能幫助公司推動崇高的信念;如果我是領導者，我必須讓我的時間、精力和決策能幫助到我帶領的團隊;如果我是第一線員工，我必須讓購買產品或服務的人獲得利益。
如果只有我們自己單方面從中受益，那就不是崇高的信念，只是為了滿足虛榮心而已。

4.經得起時間考驗：

在商場的無限賽局中，崇高的信念必須超越我們製造的產品和提供的服務。唱片公司如果把自己定義為音樂的分享者，而不是唱片、錄音帶和光碟銷售商，那他們在數位串流興起的潮流中就不會過得那麼辛苦。

如果他們以更遠大的信念來定義自己、而不只是銷售產品，當初就可以發明iTunes或Spotify等服務，但是他們沒有……也為此付出了代價。

市場會不斷起伏，人們來來去去，技術會不斷進步，產品或服務也會不斷順應消費者口味和市場需求而改變。

我們需要更持久的信念讓我們能持續團結，我們的信念要經得起變化和危機。為了能在無限賽局中一直玩下去，我們的信念必須持久、經得起考驗、歷久彌新。

5.高遠的理想：

無論取得了多大的成就，我們始終還有更長的路要走。你可以把崇高的信念想像成一座冰山，我們已經做到的那些成績，只是冰山一角。每一次的成功，冰山的更多部分就會顯現，會有更多人更清楚地看到那個願景。

當更多人看到願景一步步成為現實，懷疑者就會成為跟隨者，越來越多人受到啟發，願意為了同樣的信念而投入自己的時間、精力、想法和專長。但無論我們能看見多少冰山的樣貌，領導者都有責任提醒大家，冰山還有很大一部分尚未被看見。
無論取得多少成就，我們為之奮鬥的崇高信念都仍在前方，而不是在後面。

信念付諸文字，才能交棒未來世代：

沒有用清晰的語言把崇高的信念寫下來，這個信念隨時間流逝被淡化或完全消失的風險就會大大增加。沒有崇高的信念指引，組織就會像沒有羅盤的船，終究會偏離航線。

付諸文字的崇高信念可以一代傳一代，創辦人的直覺本能卻無法傳承。就像⟪獨立宣言⟫一樣，把信念寫成聲明，大大增加了信念被流傳下去的機會，持續啟發創始者之後的世代，以及創始者不認識的廣大人群。

化為文字的信念就像羅盤，領導者之後的每個接班人手上有了羅盤，就可以繼續望向地平線之外的遠方，即使創始者已經不在，他們也能駕馭新的技術、政治和文化轉變。

2.信任的團隊

一起工作的人不等於夥伴，信任就是敢表現脆弱，敢大聲承認犯錯，敢舉手尋求幫助。

在信任的團隊，我們可以放心展現脆弱，我們可以放心舉手承認犯錯，坦承自己的不足，為自己的行為負責並尋求幫助。尋求幫助就是展現脆弱的一種方式。在信任的團隊，我們有信心這麽做，因為我們知道主管或同事會支持自己。「信任是一次又一次地互相展現脆弱，長時間累積而成的。」

當團隊沒有互信，當我們不敢在工作時表達任何形式的脆弱，我們經常會覺得必須說謊、隱藏和假裝。我們隱藏錯誤，表現得好像我們知道自己在做什麼（即使我們不知道），我們永遠不會承認自己需要幫助，因為害怕被羞辱、報復或出現在下一輪裁員名單上。

團隊如果沒有信任，組織中所有的裂縫都會被隱藏或忽略，這種情況持續一段時間，影響只會越來越大，直到組織開始分崩離析。信任的團隊對於任何組織的順利運作都是絕對必要的。

海豹部隊選人，信任是首要標準

海軍特種作戰部隊是全球表現最出色的組織之一。但你可能會很驚訝，海豹部隊的成員不一定是最出色的人。為了判定哪種人適合加入海豹部隊，其中一項評估就叫「表現vs信任」。

表現是關於技術能力。一個人的工作能力有多強？恆毅力高不高？他能否在壓力下保持冷靜？
信任則是關於人格特質，是否謙遜、是否有責任感。沒有作戰勤務時，他們有沒有支援隊友。他們對團隊來說是不是正面影響。

有一位海豹部隊成員這麽形容：「我可能會把命交給你，但是我會把錢或老婆託付給你嗎？」換句話說，我相信你的能力，不等於我認為你值得信任。

3.可敬的對手

對手是進步最大推手，不必喜歡對方，但不要放過向對方學習、升級自己的機會。

可敬的對手是另一名值得比較的玩家。可敬的對手可能在業內或其他產業，他們可能是我們的死對頭，有時是我們的合作夥伴和同事。這些玩家採取有限或無限的思維都不重要，重點是我們是以無限思維來參與賽局。

無論他們是誰，也不管我們在哪裡發現他們，只要他們做的（某件事或很多事）和我們一樣好甚至比我們更好，可能是做出更優秀的產品，擁有更高的忠誠度，管理更出色，或有更清晰的使命。

我們不需要欣賞他們的一切，也不需要同意他們的觀點，甚至不需要喜歡他們。我們只需承認他們身上有值得我們學習的能力與優勢。

傳統競爭思維讓我們採取要獲勝的態度，可敬的對手則啟發我們採取改進的態度。前者讓我們的注意力集中在結果，後者則讓我們的注意力集中在過程。簡單的觀點轉變，就能立即改變我們看待自己的方式。專注於過程與不斷改進。也有助於發現新能力、讓組織更有韌性。反之，過分專注於擊敗對手，久而久之不僅會疲乏，還會扼殺創新。

百視達這家電影出租市場唯一的霸權，沒有意識到Netflix等小公司和網路的新興技術已經出現，他們應該重新審視自己的商業模式。
亞馬遜出現時，大型出版社仍堅守舊有思維，沒有思考如何在新的數位時代更新和升級自己的商業模式。

計程車車行沒有自問：「我們需要做什麼才能與時俱進」，而是選擇控告共乘公司來保護自己的商業模式，沒有學習如何適應和提供更好的載客服務。使我們得到今日成就的原因，不會幫助我們取得未來的成就，知道自己的可敬對手是誰，是幫助我們改進和適應的最佳方法，否則就來不及了。

少了可敬的對手，我們就有可能失去謙卑和敏捷。沒有可敬的對手，曾經叱吒風雲、懷抱崇高信念的無限玩家，很可能不知不覺變成另一個只想獲勝的有限玩家。

曾經為了他人利益、為了信念而戰的組織，如果沒有可敬的對手，更可能變成只為自己的利益而戰。 當傲慢的思維漸漸出現，組織的弱點將很快顯現，也會變得過於僵化，失去留在賽局中所需的彈性。

4.攸關存亡的應變

迪士尼樂園、蘋果麥金塔的成功，都來自關鍵時刻推翻自己、顛覆現狀的決策力。

攸關存亡的應變，是為了更有效地推動崇高信念，而顛覆現有商業模式或策略路線的能力。無限思維玩家充分理解賽局的不可預測，所以他們有能力做出這樣的改變。有限思維玩家會擔心新的事物或顛覆性改變，無限玩家則是樂在其中。

信念清晰的無限思維領導者如果發現他們走的路將會限制他們推動信念的能力，他們就會應變。如果沒有無限的視野，任何策略轉變、甚至是極端的轉變，往往都是出於對現狀的被動回應，或是碰運氣。攸關存亡的應變不一樣，這是主動出擊。

許多公司在面對新技術或消費者習慣改變時，為了存活而採取防禦性調整，兩者是完全不同的情況。例如，許多報社和雜誌社推翻原本的商業模式而開始數位化，並不是因為他們找到了推動信念的方法，而是因為世界的變化而被迫改變。

這種被迫轉型雖然對組織存續很必要，卻很少能啟發員工，也很少能重新點燃大家的熱情，但是攸關存亡的應變做得到。

公司剛成立時，不會發生攸關存亡的應變，只有在公司已經成形、正常運作時才會發生。對於持有有限思維的觀察者，這是賭上一切，因為領導者放著眼前會賺錢的路不走，居然選擇不確定的新路，這可能導致公司業績衰退，甚至倒閉。

有限思維玩家認為這種冒險不值得，但是對無限思維玩家來說，留在原本的路上風險更大，他們樂於擁抱不確定。無限思維玩家知道，不能靈活應變，將大大限制他們推動信念的能力，他們害怕的是繼續走現在的路，反而可能把組織帶向滅亡。

對於無限思維玩家，應變是為了推動信念，即使這麼做會顛覆現有的商業模式;但有限思維玩家則會為了保護現有商業模式而選擇不要應變，即使這樣會損害到信念。

如果公司是領導者推動信念的載體，那麼為了讓公司能長久經營下去，不管是什麼形式的重大策略轉變，在無限賽局中都極為重要。

蘋果攸關存亡的應變：

在推出Apple I和Apple II之後，蘋果已經非常成功。1997年12月，他們正在研究下一代產品時，賈伯斯和主管們參觀位於加州帕羅奧圖的全錄（Xerox)PARC創新研究中心。參觀時，蘋果的主管看到全錄開發的一項新技術，叫做「圖形化使用者介面」（GUI）。GUI讓人們無需學習DOS等電腦語言就可以操作遊戲，使用者可以操控「滑鼠」讓螢幕上的「指標」移動，「點擊」位於「桌面」上的「圖示」和「資料夾」。

如果蘋果的願景是賦予個人力量，那麼這項創新將能把電腦帶給更多人。

離開全錄PARC創新研究中心之後，賈伯斯分享了他的想法。蘋果必須改變路線，投資CUI。

其中一位試圖以理性分析的主管說：「我們不能這麼做。」他提醒賈伯斯，蘋果已經在完全不同的方向上砸下數百萬美元和非常多時間。放棄現有進度、從頭開始打造新產品，會給公司帶來龐大的壓力。據蘋果內部流傳的故事，這位主管接著說：「如果我們投資這個，會毀掉公司。」賈伯斯回答：「我們不先推翻自己，就等著別人來顛覆我們。」

有限思維領導者很難白白放棄既有策略，特別是如果已經投入大量時間或金錢，或是已經承諾的績效獎金。儘管會為公司帶來成本和壓力，但對賈伯斯來說，攸關存亡的應變是蘋果唯一的選擇。

引導他決策的是崇高的信念，而不是成本，而蘋果的員工也同意改變。喜歡在蘋果工作的人喜歡賈伯斯帶領大家去做沒有人做過的事情。

就這樣，他們開創了另一條路，在短短四年內，麥金塔電腦問世，這是徹底改變個人電腦運算的作業系統，首次讓個人電腦的操作簡單到幾乎任何人都會使用。

微軟被迫跟進，在麥金塔推出近四年後，微軟發布了Windows 2.0，這是在外觀和操作上都是我們今天熟悉的Windows系統的第一個版本，也是為了讓個人電腦用起來像麥金塔一樣的軟體。

5.領導的勇氣

我們都想為有使命、敢堅持的組織工作，別讓使命流於連自己都不買單的口號。

對長期好的決策，短期可能很痛苦。在有限思維主導的世界，無限思維領導者絕對有丟掉工作的風險。在今日的世界，我們都面臨維持有限思維的龐大壓力。

對多數人來說，幾乎所有的職涯發展機會都與我們在有限賽局中的表現息息相關。以及我們的自尊心以及來自別人的壓力，因為我們錯以為自己的價值就等於我們在有限賽局中的表現，到最後，除了有限思維，我們幾乎別無其他選擇。

屈就於周圍其他有限玩家的壓力，是最簡單又合理的選擇，這就是為什麼無限思維需要勇氣。

領導的勇氣是願意為未知的未來冒險，而風險是真實存在的。要調整一個月、一季或一年的決策很容易，但要為了更遙遠的未來做決定就困難許多。這樣的決定確實可能在短期內讓我們付出代價，可能會讓我們損失金錢或失去工作。

領導的勇氣需要比法律標準更高，要達到道德的標準。當我們被迫做出違反道德規範的行為，領導的勇氣能幫助我們發聲，讓施加壓力的人知道自己正在造成的情況;面對問題時主動提供幫助，也需要勇氣;做出與既定商業標準不一樣的決定，需要領導的勇氣;要不被信念不同的外部人士給的壓力所影響，也需要領導的勇氣。

那麼，我們要如何找到改變思維的勇氣呢？

第一種我們可以等待一個徹底改變人生的經驗，震撼我們的價值觀、挑戰我們看世界的方式。

第二種我們可以找到啟發我們的崇高信念;找到與自己有相同信念、我們信任的人和信任我們的人;找到值得較勁、會促使自己不斷進步的可敬對手;並提醒自己，比起目前的特定方向和策略，我們更致力於投入推動崇高的信念。

第一種方法完全合情合理，事實上這是許多偉大領導者轉向無限思維的方式。無論是人生中的悲劇、機運，或是無法解釋的神秘事件，有一股力量在推動他們，有時甚至是在一瞬間徹底扭轉他們理解世界的方式。
但這個方法有點像在賭博……我不建議我們就這樣空等這一天發生。

第二種方法讓我們有更多掌控。只需要一點信念、一點紀律和練習的意志。對許多人而言，思維的轉變可能在感受上很強烈，但除了感覺之外，思維轉變也會確實影響我們的決定和行動。
對於仍然從有限視角看待世界的人，我們的行動顯得過於天真、幼稚，甚至愚蠢。但對於那些相信我們信念的人，我們的行動則顯示了勇氣。
對於無限思維玩家，那些勇敢的選擇會成為唯一可行的選擇。

後記：名為人生的賽局

我們的生命有限，但生命本身是無限的。
在生命的無限賽局中，我們是有限的玩家。我們來來去去，出生，死去，但無論我們在不在，生命都會繼續。總會有其他玩家，其中一些是我們的對手，勝利讓人高興，失敗讓人難受，但明天都可以繼續迎戰（直到我們用盡了留在賽局中的能力）。

無論我們賺多少錢，累積了多少實力，獲得多少次晉升，我們都不會成為生命的贏家。

在任何其他比賽，我們都有兩種選擇。雖然我們不能選擇比賽規則，但是我們可以選擇要不要參賽，可以選擇想怎麼玩。但人生的賽局有些不同，在這個賽局，我們只有一個選擇。我們一出生就自動成為玩家，唯一可以選擇的，就是要用有限思維，還是無限思維來參賽。

如果我們選擇有限思維，我們的首要目標就會是比別人更富有，或更快被晉升；選擇無限思維，表示我們會為了比自己更偉大的信念而努力，我們會把擁有相同願景的人視為夥伴，努力與他們建立信任關係，一起推動共同信念。我們對自己的成就心存感激，在自己進步的同時也努力地幫助周圍的人更好。
無限思維的人生，就是服務的人生。

在人生的賽局中，目標不是要獲勝，而是要繼續玩下去，以服務為目標的生活。
沒有人想要自己的墓碑上寫著銀行賬戶的最後餘額，我們希望被記得的，是我們為他人做了什麼。奉獻的母親、慈愛的父親、忠實的朋友。服務的思維對賽局有益。

在生命的無限賽局中，我們只有一種選擇，你會選擇什麼？

 Simon Sinek.