零規則

這本書是顛覆現今商業經營的書，叫做⟪零規則⟫。是由「里德‧海斯汀」親自撰寫（里德‧海斯汀是Netflix創始人兼執行長），另一位是歐洲最具影響力的管理學教授「艾琳‧梅爾」，一個人說實踐另一個人根據教授的角度來解釋理論的依據。

Netflix是一間怎麼樣的公司呢？沒有報銷制度、沒有流程、沒有審批流程（你要花100萬美金買一部電影版權你不需要審批）、沒有休假限制（你一年想要休幾天都可以）、鼓勵員工跟獵頭公司見面（獵頭開給你多少年薪，公司給你更多）、開除及格員工（光是及格還不夠，要優秀），Netflix給予員工業界最高工資，精簡人力提高人才密度，是不是跟一般公司很不一樣？看完這本書，你會發現道理所在。

2000年里德‧海斯汀想把Netflix賣給百視達，當年百視達是一間非常大的公司，他們在百視達豪華的大樓裡商議，百視達老闆問：「你想賣多少錢？」里德‧海斯汀：「5000萬美元賣給你們。」結果他們被趕出了大樓。

2002Netflix上市，上市的市值正好是5000萬美元，2010年百視達破產，2019年Netflix獲得奧斯卡三項大獎，訂閱量2.32億，2021市值超過3000億美元。

讓我們來看看Netflix是用哪三個階段做到的一流企業的，每一個階段又包含了三個由初階到高階的核心原則：

階段一 | 邁向自由與責任的文化

1.提高人才密度：

2001年遇上互聯網泡沫，那時Netflix一共120名員工，不得不裁掉40人。剩下的80人要面對全部的工作，加上Netflix正處於發展期，工作量比原本還大，里德‧海斯汀就非常擔心會有人辭職。

沒想到大家不只沒有怨言，反而幹得很帶勁，原因是「提高了人才密度」。 在一個團隊裡有糟糕的成員會有以下的問題：第一：消耗主管的精力。第二：拉低團隊質量。第三：強迫其他人照著自己的方式做，拉低整體效率。第四：排擠追求卓越的員工。第五：導致領導人默認團隊接受平庸，使得問題更嚴重。這些問題相信你在職場上也有同感。

所以對於一個優秀的員工，他想要的工作環境不是豪華的裝潢、免費的午餐或是娛樂室，而是一群積極專業的同事，具有團隊合作精神。當每一個人都很優秀，他們就可以互相激勵、相互學習，工作表現會大幅提升，這就是提高人才密度的原因。

2.提高公司內部坦承度：

大部分的公司都提倡正面回饋，減少負面回饋。但是在Netflix不一樣，他們認為一個人做錯事，就是要被糾正，不論你的位階，可以向下糾正也可以向上糾正。因為真正想要變得更好的人，會更希望得到負面的回饋，這會使他更進步。

當有人找海斯汀說誰誰誰有問題時—每間公司都會遇到類似狀況，跟上司抱怨誰又怎樣—海斯汀都會說：「你當面跟他說時，他是怎麼說的？」

Netflix有句格言是「私下也只說你當著別人的面前會說的話。」梅爾說她到Netflix跟他們合作時，經常會看到在會議上員工會直接跟海斯汀說：「你這樣說不對」、「你的數據是錯的」，海斯汀聽到後不會生氣，而是會給對方一個肢體語言，拍拍肩膀或是一個擁抱，表示感謝，這時候，整個公司就會呈現一種良好的氣氛，大家也更勇於做負面回饋。

當我們在給予回饋時不是要展示自己多厲害，書中有四個關於回饋的原則：

| 給予回饋時

1.目的在於協助：當你提出問題，提出的負面回饋，目的是在於協助對方。

2.有實際方法：你所提出的回饋要有方法改善，而不只是把問題丟出來。

| 接收回饋時

3.表達感謝：接收到負面回饋時不要急於保護自尊而急於澄清，應該先感謝對方的回饋。

4.接受或拒絕：當你認真思考完別人給的回饋後，你有權利選擇要不要改變，因為最清楚這件事只有你。

3.減少管控：

初步管控是「取消休假制度」，海斯汀認為他們的產業，工作的質量跟工作時長無關，如果今天是製造業那肯定跟工作時長有關係。但他們是媒體業，如果你坐在海灘邊曬著太陽喝著啤酒，可以拍兩部奧斯卡電影，那何樂不為呢？

他們規定主管要帶頭休假，下屬才會敢休假，當下屬有權利決定自己可以休多少假立刻就擁有了歸屬感與責任感。那如何防止員工濫用權力呢？公司就要先做到前面說的「內部坦承度」，當你休了太多假影響到別人的工作量，立刻就會有人當面告訴你「你休太多了」、「我們負荷不了」，所以當人才密度提高，大家彼此坦誠，就可以把權力交給你。

階段二 | 打造自由與責任的文化

1.守住人才密度：

進一步強化人才密度的方法是「支付業界最高薪資」。海斯汀說工作分為兩種類型，一種是普通的員工跟優秀的員工差異不會太大，比如說管理員，一個管理員管理得再好做得再久，也沒辦法比其他管理員貢獻多好幾倍，這種類型就給業界平均薪資。

那另外一種類型，比如說程序員，優秀的程序員跟普通的程序員可以差多少倍？根據比爾・蓋茲的判斷（比爾・蓋茲是資深程序員）至少差一萬倍！所以當你雇用的職缺一個人可以跟其他人有明顯的差距，那就要支付最高薪資來留住人才。

Netflix在計算機程序方面，網羅了世界上最厲害的四個人，從各大公司挖角進來，只要聽說市場上有人要挖角他們就給他們漲工資。

2.增進誠實敢言：

進一步提高坦承度的方法是「提倡透明文化」。以下有幾個情境是每間公司都會遇到的選擇，來看看Netflix是怎麼做的：

| 情境1. 是否公開還未申報的財務損益表？

公開。Netflix會寄mail到全公司十幾萬員工的信箱裡，但是不怕洩露嗎？海斯汀說：「拿走雨傘。」你沒有必要保護你的員工，因為我們雇用的是大人。

讓員工知道公司的財務狀況好處是讓員工更有歸屬感，知道自己做的事情真的會對公司有影響，知道自己做的事真的有價值。

| 情境2.部門可能改組是否要先說？

先說。員工最討厭的是突然被改組或是開除，他沒有任何的準備。員工可能買了房買了車，結果你到最後一刻才跟他說被解僱，那就不太好了。

| 情境3.解雇了員工是否要告知大家？

要。一個人被解雇了你要坦誠的告訴大家你為什麼解僱他，這也是Netflix重視的坦誠，上面的人應該要先以身作則。

| 情境4.如果老闆犯錯了要怎麼做？

海斯汀說：「成功的事小聲說，犯錯的事大聲說。」犯了錯經常說，甚至可以在對內演講的時候說，這也是坦承的一部分。

3.放鬆管控：

進一步的放鬆管控是公費不需要審批。在Netflix報銷費用是不需要審批的，他們發現很多公司都會在審批流程吵架。尤其是越基層的人越有感，基層的人需要一層一層的申報，可能在哪一個階段會被駁回，用各種理由駁回，有很多有創意的員工都是看不慣大公司的這種過於僵化的制度而離職。

像我們公司申請颱風天計程車費，就要1-2個月還有可能某些資料沒給足而被駁回。

那要怎麼管控報銷制度呢？Netflix報銷原則是：「Netflix利益至上」當你要報銷一筆費用的時候先想像一個場景，就是你站在老闆面前，老闆問你你為什麼要花這筆錢，你可以坦蕩的說出來，是Netflix利益至上的，你不會心虛不會臉紅，那你就報。

Netflix會定期抽查十分之一的收據，如果發現有亂報銷的就開除，並且會對全公司說這個員工為什麼被開除，員工會自己評估要不要冒這樣的風險。

更進一步的放鬆管控是決策項目不需要審批。有一個剛來的員工想做一個100萬美金的項目，他問老闆我應該怎麼走審批流程，老闆說「你覺得好你就自己簽字就行了。」

Netflix把很多權利下放給基層的人，你想做就可以做，但這不意味你可以隨便做因為你需要讓你老闆知道，老闆只有知情權沒有決策權。Netflix的一個名言是「你工作的目的不是取悅老闆而是對公司有利。」因為當你所有的資源都來自老闆的審批，那你每天的工作都是在取悅老闆。

階段三 | 鞏固自由與責任的文化

1.實現最高人才密度：

實行留任測試。在Netflix及格是會被開除的，只有優秀才會被留住。

要不要留住一個員工前先問自己一個問題：「如果某人明天打算離職，你會不會挽留他？還是會接受他的辭呈？」這樣的問題就可以知道每一位員工的價值。

在Netflix開除一個最基層的員工會給四個月的遣散費，副總裁級別會給到九個月，這在業界是多很多的，原因在於海斯汀要讓這些員工快速離開公司，錢給得多員工心理舒服也有一些資本可以找下一份工作可能還會對Netflix心存感謝。也可以避免後續法律糾紛，因為拿錢之前需要簽字。

在Netflix是沒有績效談話的，只有最高績效的那群人會被留著，下面的人都會被開除，但是被開除不代表你不好，你可能只是不適合你現在的位置，在Netflix就有高管被開除之後，海斯汀邀請他進入董事會。

海斯汀認為「Netflix是一隻球隊而非家庭。」這就像NBA，球員每一年效力的隊伍有可能會不一樣，球隊開除跟交換球員這也是很正常的，因為目的是要最好的組合，目的是要贏球。

2.實現最高坦承度：

首先不做績效考核。因為打績效考核的都是主管，你做績效考核那員工就會取悅主管，只要一個主管有問題那整個部門都會有問題。

再來做360度反饋。反饋的方式是用描述的，可能是用文字可能會離開公司到外面的餐廳一個小組面對面的反饋。文字的反饋不要匿名，用匿名可能會導致人身攻擊、不切實際，如果簽上名大家就會對自己說的話負責任。

360度反饋的三步驟：
開始（我給你的建議，你應該怎麼做）

停止（我給你的批評，你不應該這樣做）

繼續（我給你的表揚，你繼續這麼做）

給予25%的正面回饋，75%的建設性意見，不要讓360度反饋變成拍馬屁大會。

3.去除大部分管控：

實施情境管控而非控制管控。舉個例子，想像你兒子考到了駕照，但是你擔心他會酒駕，怎麼辦，控制他不能喝酒？如果你兒子是一個負責任的人那可以用情境式的教育。在家裡拿各種酒給他品嚐，讓他體會喝醉的感覺，然後給他看一些車禍的教育影片讓他知道嚴重性，這樣他就會知道什麼時候不該做什麼事。不過要用情境管控還是控制管控不只要看你員工的質量還要看你的產業類別。

防範錯誤還是勇於創新？
汽車製造跟超市是完全不同的類別。如果你的產業是防範錯誤為主那較適合緊密耦合，環環相扣每一個環節都不能出錯，可以想像汽車有一個螺絲沒鎖好都可能帶來嚴重的傷害。

相反你的公司是一間超市，需要創意、需要與眾不同哪怕犯錯了也不會有大問題，那你較適合鬆散耦合，每一個職位都要能自己做主。

在Netflix有一個詞叫「知情指揮」。真正做決策的人是對這件事最了解的人，不分職級。Netflix去拍一部關於俄羅斯運動員興奮劑的紀錄片，高層的領導都覺得無趣但是他們沒有決策權，有決策權的是基層的製片人，他頂著壓力決定拍了，拍完之後這部片得到奧斯卡金像獎。

對齊北極星：
鬆散耦合雖然鬆散，但是目標要一致。海斯汀每年都會花25%的工作時間來進行面談，面談的目的不是檢討，而是為了傳達北極星，就是我們到底要往哪裡前行，面談是雙向的，你給我反饋我給你反饋。用這樣的方法形成樹形結構而非金字塔結構。

95%的公司都是金字塔型結構，老闆有想法傳達給總經理，總經理傳達給副理，副理傳達給主任，主任在傳達給組長，最後組長在傳達給組員，你會發現層層減弱，最上面想得美好的事到最下面執行的方向已經歪了。

樹形結構是從下往上長，海斯汀有一個北極星的目標要全球化，傳達給運營官，運營官想全球化的方法從運營的角度我們應該做什麼，再傳給印度的公司，印度的公司想在我們這裡能做的是什麼，到最後傳達給製片人，製片人在想要怎麼把印度的片子跟目標全球化來做結合。

每一個人要管的都是自己能力範圍的事情，這些都是從根上長出來的，這就是樹形結構。

以上就是Netflix成為一流企業所使用的三個階段。

這本書很棒的是一步一步告訴我們該怎麼做，要先有哪些條件才可以進行下一個階段。當然這本書的公司運營策略不可能適合每一間公司，但我相信一定有哪一項是在你們公司能做的，可以讓你們的公司變得越來越好的。謝謝你的閱讀，我們下本書見。